| Тэги: Коллекторский бизнес, Коллекторские услуги, Ключевые показатели бизнеса, Анализ ключевых показателей, KPI | Комментарии (0)

Данный функциональный анализ поводился в 2007 году и может нести неточности, связанные с изменениями законодательства.

1. Основные положения и допущения

Рассмотрение ключевых экономических показателей бизнеса по оказанию коллекторских услуг основано на следующих документах: 

• «Коллекторские агентства в России. Аналитический обзор»,
• «Коллекторские услуги. Функциональный анализ»,
• «Коллекторские услуги. Структура информации»,
• «Коллекторские услуги. Бизнес-процессы. Информационные потоки».

Целями данного документа является: 

• определение ключевых показателей коллекторского бизнеса,
• формирование структуры себестоимости коллекторского бизнеса,
• определение минимальной величины средней задолженности в принимаемом в работу пакете долгов.

Организационная структура Коллекторского агентства приведена на Рис. 1. 

Коллекторское агентство ведёт следующие виды сбора задолженности: 

• сбор задолженности путём телефонных переговоров (Soft Collection),
• сбор задолженности путём очных переговоров (Hard Collection),
• сбор задолженности в судебном порядке (Legal Collection),
• сбор задолженности путём содействия исполнительному производству (Executive Collection).

Для работы Коллекторского агентства (КА) формируются следующие подразделения: 

• Аналитическое подразделение в главе с Главным аналитиком,
• Отдел Soft Collection в главе с Руководителем Soft Collection,
• Отдел Hard Collection в главе с Руководителем Hard Collection,
• Отдел Legal Collection в главе с Руководителем Legal Collection.

Ведение бухгалтерии осуществляется Главным бухгалтером.

Обеспечение работы вычислительной техники, программных продуктов и телекоммуникаций лежит на IT специалисте КА.

Общее руководство КА ведёт Генеральный директор.

2. Структура затрат Коллекторского агентства

2.1. Затраты по видам

Коллекторское агентство при своей деятельности несёт следующие виды затрат: 

• заработная плата (с налогами на ФОТ),
• амортизация офисной телефонной станции,
• аренда телефонных каналов и Интернета,
• амортизация офисного сервера,
• амортизация компьютеров,
• амортизация офисной мебели,
• аренда офиса,
• оплата мобильных телефонов,
• расходы на ГСМ и амортизация автомобилей,
• покупка информационных баз и информации.

2.2. Заработная плата

В Таблице 1 приведено штатное расписание Коллекторского агентства на начальной стадии развития бизнеса. 

При курсе доллара к рублю равному 25,00 руб./$, заработная плата КА в месяц составляет сумму в 375 000 руб., а при оплате налогов на ФОТ расходы КА на заработную плату персонала составят 525 000 руб. 

В Таблице 2 приведена заработная плата сотрудников Коллекторского агентства на начальной стадии развития бизнеса. 

Накладные расходы на заработную плату составляет заработная плата управленческого персонала (Генеральный директор, Главный бухгалтер, IT специалист, Аналитический отдел).

Распределим данные накладные расходы по видам деятельности КА.

В Таблице 3 приведены базовые показатели распределения накладных расходов по видам деятельности Коллекторского агентства.

В Таблице 4 приведены накладные расходы по заработной плате управленческого персонала Коллекторского агентства. 

На основании показателей распределения накладных расходов по видам деятельности (Табл. 3) и сумм накладных расходов по зарплате КА (Табл. 4) распределим накладные зарплатные расходы по видам деятельности КА: 

• Soft Collection,
• Hard Collection,
• Legal Collection.

В Таблице 5 приведены расходы по заработной плате по видам деятельности КА (без налогов на ФОТ). 

2.3. Амортизация офисного сервера и телефонной станции, телефонных каналов и Интернета

Для хранения рабочих баз данных, информации и должниках и их платежах, переговорах с должниками и электронных копий судебных документов КА использует офисный сервер.

Для организации работы подразделения Soft Collection, а также Аналитического отдела и других сотрудников КА использует офисную телефонную станцию с возможностью записи разговоров.

Телефонная станция требует подключения внешних телефонных каналов, за аренду которых необходимо платить.

Работа современного офиса требует также и подключение к Интернету для обмена почтой, поиска необходимой информации.

Оценим стоимость телефонной станции в $5 000, а офисного сервера в $10 000. Срок эксплуатации (амортизации стоимости оборудования) определим в 3 года.

Аренда одного телефонного канала стоит $200 в месяц, для работы КА потребуется 2 – 3 телефонных канала, т.е. $400 - $600 в месяц составят расходы на аренду телефонных каналов.

Стоимость Интернета можно оценить в $200 в месяц.

В Таблице 6 приведены показатели распределения загрузки телефонной станции и телефонным каналам по видам деятельности Коллекторского агентства.

В Таблице 7 приведены показатели распределения загрузки офисного сервера и Интернета по видам деятельности Коллекторского агентства.

В Таблице 8 приведены показатели стоимости, срока амортизации и сумм ежемесячной амортизации телефонной станции, телефонных каналов, офисного сервера и Интернета Коллекторского агентства.

В Таблице 9 приведены распределение суммы ежемесячной амортизации телефонной станции и офисного сервера, а также аренда телефонных каналов и Интернета Коллекторского агентства по видам деятельности КА.

2.4. Амортизация компьютеров и мебели

Для офисной работы персонала Коллекторского агентства необходимы мебель и компьютеры.

Для каждого сотрудника КА приобретается мебель и компьютер. Исключение составляют сотрудники выездных групп Hard Collection. Для этой категории сотрудников определяется следующий норматив: 1 (одно) рабочее место на 3 (три) группы по 2 (два) сотрудника Hard Collection.

Оценим стоимость персонального компьютера в $500, а комплекта офисной мебели в $500. Срок эксплуатации (амортизации стоимости) определим в 3 года.

В Таблице 10 приведены ежемесячная амортизация компьютера и мебели на одного сотрудника КА.

В Таблице 11 приведены рабочие места управленческого состава Коллекторского агентства, которые будут распределены как накладные затраты между рабочими местами по видам деятельности КА. 

В Таблице 12 приведены расходы на амортизацию персональных компьютеров с учётом накладных по видам деятельности КА. 

В Таблице 13 приведены расходы на амортизацию офисной мебели с учётом накладных по видам деятельности КА. 

2.5. Аренда офиса

Для работы Коллекторского агентства необходимо офисное помещение.

На каждого сотрудника офиса выделяется по 5 кв.м офисной площади. Кроме того, в составе офиса КА необходимо иметь переговорную комнату (площадью 15 кв.м) и помещение для сервера (площадью 10 кв.м).

Оценим стоимость аренды офисного помещения в $700 за 1 кв.м в год.

В Таблице 14 приведён расчёт офисной площади, необходимой для размещения управленческого персонала КА.

Распределим данные накладные по площади офиса по видам деятельности КА.

За базовые показатели распределения накладных площадей по видам деятельности Коллекторского агентства возьмём уже используемое распределение в Таблице3.

В Таблице 15 приведено распределение офисной площади Коллекторского агентства по видам деятельности КА.

В Таблице 16 приведено распределение ежемесячной арендной платы за офис по видам деятельности КА. 

2.6. Оплата мобильной связи

Некоторым сотрудникам Коллекторского агентства для работы необходимо предусмотреть оплату мобильной связи.

Мобильная связь оплачивается из расчёта $150 на сотрудника КА.

В Таблице 17 приведён расчёт расходов на мобильную связь для управленческого персонала КА.

Распределим данные накладные по расходам на мобильную связь по видам деятельности КА.

Примем, что персоналу Отдела Soft Collection мобильные телефоны не оплачиваются, а сотрудникам Отдела Hard Collection, входящим по двое в одну группу оплачивается мобильная связь каждому.

За базовые показатели распределения накладных по расходам на мобильную связь по видам деятельности Коллекторского агентства возьмём уже используемое распределение в Таблице3.

В Таблице 18 приведено распределение расходов на мобильную связь Коллекторского агентства по видам деятельности КА.

2.7. Расходы на ГСМ и амортизацию автомобилей

Деятельность сотрудников Отдела Hard Collection связана с непосредственными переговорами с должниками. Сотрудники Hard Collection объединяются по два человека в группы Hard Collection.

Для увеличения количества встреч и переговоров с должниками группы hard Collection используют автомобили, амортизация и расходы на ГСМ входят в себестоимость услуг Hard Collection.

Примем за основу следующие показатели:

• стоимость автомобиля - $10 000,
• срок амортизации автомобиля – 5 лет,
• расход ГСМ на 100 км пробега – 10 л,
• стоимость 1 л ГСМ – 20 руб.,
• ежедневный пробег автомобиля – 300 км,
• количество дней эксплуатации автомобиля в месяц – 28 дней,
• количество автомобилей – 1 на группу, состоящую из двух сотрудников Hard Collection.

В Таблице 19 приведён расчёт амортизации автомобилей и расходов на ГСМ для Отдела Hard Collection КА. 

2.8. Расходы на приобретение информационных баз и информации

Коллекторская деятельность связана с поиском и обработкой информации о должниках и их имуществе. Обладание различного рода качественной и своевременной информацией о должниках является одним из необходимых факторов для успешной работы.

Оценим стоимость информационных баз данных в $1 000, срок обновления – через 6 месяцев.

За базовые показатели распределения расходов на поддержание информационных баз данных в актуальном состоянии по видам деятельности Коллекторского агентства возьмём уже используемое распределение в Таблице3.

В Таблице 20 приведено распределение расходов на поддержание информационных баз данных Коллекторского агентства по видам деятельности КА.

2.9. Расходы на рекламу и продвижение услуг

Развитие коллекторской деятельности, как и любого другого бизнеса, требует усилий по продвижению услуг и компании. 

Расходы на рекламу включают в себя: 

• создание и поддержание сайта компании,
• печатную продукцию (буклеты, визитки),
• представительские расходы по переговорам с потенциальными клиентами, подаркам для клиентов.

Оценка затрат на рекламу и продвижение услуг и компании: 

• продвижение и поддержание сайта компании - $200 в месяц,
• создание сайта - $600 (амортизация – 1 год),
• визитки и буклеты - $100 в месяц,
• представительские расходы для переговоров - $100 в месяц,
• подарки – по $600 два раза в год (Новый год и день рождения, из расчёта 6 клиентов по $100 за подарок).

За базовые показатели распределения расходов на рекламу и продвижение компании и услуг по видам деятельности Коллекторского агентства возьмём уже используемое распределение в Таблице3. 

В Таблице 21 приведены ежемесячные расходы на рекламу и продвижение Коллекторского агентства и его услуг. 

3. Производительность Коллекторского агентства

Для оценки себестоимости услуг Коллекторского агентства рассмотрим максимальную производительность Коллекторского агентства по видам деятельности. 

Под производительностью будем понимать максимальное количество клиентов – должников, которое может обработать КА за определённый промежуток времени. 

3.1. Производительность Soft Collection

Для оценки производительности Soft Collection определим: сколько времени один оператор Soft Collection работает с одним клиентом – должником. 

Работа оператора Soft Collection с клиентом – должником состоит из трёх этапов: 

• Проверка контактных телефонных номеров Клиента,
• Телефонные переговоры с Клиентом,
• Контроль платежей Клиента.

3.1.1. Проверка контактных номеров

От Аналитического отдела в Отдел Soft Collection поступает информация о Клиенте, содержащая 3 (три) телефонных номера для возможного контакта.

В общем случае оператор Soft Collection проверяет все 3 (три) контактных номера и на это у него уходит по 10 (десять) минут рабочего времени на каждый номер.

Обзвон производится по 100% клиентов Soft Collection.

3.1.2. Телефонные переговоры

После проверки достоверности контактных телефонных номеров производится отсев 10% клиентов, которые относятся к категории «мошенники».

После оператор Soft Collection приступает к телефонным переговорам с Клиентом – должником.

В общем случае оператор Soft Collection проводит переговоры 3 (три) раза по 20 (двадцать) минут рабочего времени на каждый раз.

Переговоры производится с 90% от первоначального количества клиентов Soft Collection.

3.1.3. Контроль платежей

При положительном результате переговоров, который наступает в 40% от всего количества клиентов, с которыми ведутся переговоры, оператор Soft Collection ежемесячно 2 (два) раза в месяц делает напоминание Клиенту – должнику о необходимости текущего платежа.

В общем случае оператор Soft Collection делает напоминания Клиенту в течение всего срока, на который передан пакет должников, т.е. 6 (шесть) месяцев, и тратит на каждое напоминание по 10 (десять) минут рабочего времени на каждый раз.

3.1.4. Время на одного Клиента Soft Collection

Расчёт суммарного времени, необходимого на работу с одним Клиентом – должником по сбору задолженности в режиме Soft Collection приведён в Таблице 22. 

3.1.5. Максимальное количество Клиентов на одного оператора Soft Collection

Оценим максимальное количество Клиентов – должников, с которыми сможет поработать один оператор Soft Collection при следующих условиях: 

• Срок работы с пакетом должников – 6 (шесть) месяцев,
• Режим работы оператора Soft Collection – 12 (двенадцать) часов в день,
• Количество рабочих дней оператора Soft Collection в месяце – 14 (четырнадцать) дней,
• Время, необходимое для работы с одним Клиентом Soft Collection – 210 (двести десять) минут.

Расчёт максимального количества Клиентов для одного оператора Soft Collection приведён в Таблице 23. 

3.2. Производительность Hard Collection

Для оценки производительности Hard Collection определим: сколько времени одна группа Hard Collection, состоящая из 2 (двух) сотрудников, работает с одним клиентом – должником. 

Работа группы Hard Collection с клиентом – должником состоит из трёх этапов: 

• Проверка контактных адресов Клиента,
• Переговоры с Клиентом,
• Контроль платежей Клиента.

3.2.1. Проверка контактных адресов

От Аналитического отдела в Отдел Hard Collection поступает информация о Клиенте, содержащая 3 (три) адреса для возможного контакта с Клиентом. 

В общем случае группа Hard Collection проверяет все 3 (три) контактных адреса и на это у него уходит по 1 часу (60 минут) рабочего времени на каждый адрес. 

Проверка производится по 100% клиентов Hard Collection. 

3.2.2. Очные переговоры с Клиентом

После поиска адресов для контакта с Клиентом группа Hard Collection приступает к переговорам с должником.

Количество клиентов, с которыми вступают в переговоры группа Hard Collection, составляет величину 90% от первоначального количества клиентов для Hard Collection (за исключением 10% «мошенников»).

В общем случае группа Hard Collection проводит переговоры 3 (три) раза по 1 часу (60 минут) рабочего времени на каждый раз.

3.2.3. Контроль платежей

При положительном результате переговоров, который наступает в 40% от всего количества клиентов, с которыми ведутся переговоры, один из сотрудников группы Hard Collection ежемесячно 2 (два) раза в месяц делает телефонные напоминание Клиенту – должнику о необходимости текущего платежа.

В общем случае сотрудник Hard Collection делает напоминания Клиенту в течение всего срока, на который передан пакет должников, т.е. 6 (шесть) месяцев, и тратит на каждое напоминание по 10 (десять) минут рабочего времени на каждый раз.

3.2.4. Время на одного Клиента Hard Collection

Расчёт суммарного времени, необходимого на работу с одним Клиентом – должником по сбору задолженности в режиме Hard Collection приведён в Таблице 24. 

3.2.5. Максимальное количество Клиентов на одну группу Hard Collection

Оценим максимальное количество Клиентов – должников, с которыми сможет поработать одна группа Hard Collection при следующих условиях: 

• Срок работы с пакетом должников – 6 (шесть) месяцев,
• Режим работы группы Hard Collection – 12 (двенадцать) часов в день,
• Количество рабочих дней группы Hard Collection в месяце – 14 (четырнадцать) дней,
• Время, необходимое для работы с одним Клиентом Hard Collection – 840 (восемьсот сорок) минут.

Расчёт максимального количества Клиентов для одной группы Hard Collection приведён в Таблице 25. 

3.3. Производительность Legal Collection

Для оценки производительности Legal Collection оценим: сколько рабочего времени один сотрудника Legal Collection работает с одним клиентом – должником. 

Рассмотрим работу сотрудника Legal Collection с клиентом – должником по судебному сбору долгов. Данная деятельность состоит из двух этапов: 

• Сбор, формирование и проверка необходимых для суда документов,
• Судебные заседания.

3.3.1. Сбор, формирование и проверка документов для суда

От Аналитического отдела (и Кредитора) в Отдел Legal Collection поступает информация о Клиенте и бумажные документы, необходимые для судебного разбирательства.

В общем случае один сотрудник Legal Collection может сформировать пакет документов для суда в течение 120 (ста двадцати) минут рабочего времени.

3.3.2. Судебные заседания

После подачи документов в суд на рассмотрение сотрудник Legal Collection присутствует на судебных заседаниях по делу Клиента – должника.

При условии, что судебное заседание может длится (с учётом переносов, поездок) 120 (сто двадцать) минут, и в общем случае требуется 3 (три) заседания, то сотрудник Legal Collection тратит на одного Клиента – должника 360 (триста шестьдесят) минут рабочего времени на каждый раз.

3.3.3. Время на одного Клиента Legal Collection

Расчёт суммарного времени, необходимого на работу с одним Клиентом – должником по сбору задолженности в режиме Legal Collection приведён в Таблице 26.

3.3.4. Максимальное количество Клиентов на одного сотрудника Legal Collection

Оценим максимальное количество Клиентов – должников, с которыми сможет поработать один сотрудник Legal Collection при следующих условиях: 

• Срок работы с пакетом должников – 6 (шесть) месяцев,
• Режим работы сотрудника Legal Collection – 8 (восемь) часов в день,
• Количество рабочих дней сотрудника Legal Collection в месяце – 21 (двадцать один) день,
• Время, необходимое для работы с одним Клиентом Legal Collection – 480 (четыреста восемьдесят) минут.

Расчёт максимального количества Клиентов для одного сотрудника Legal Collection приведён в Таблице 27. 

4. Себестоимость взыскания долга в одного клиента

Для оценки себестоимости взыскания долга с одного Клиента используем данные разделов 2 и 3 настоящего документа. 

4.1. Себестоимость одного клиента Soft Collection

Для оценки себестоимости одного клиента Soft Collection определим расходы, которые несёт Коллекторское агентство на осуществление деятельности Soft Collection в месяц. 

Отдел Soft Collection в месяц несёт следующие расходы по статьям: 

• Заработная плата сотрудников Отдела Soft Collection с накладными и налогами на ФОТ,
• Амортизация телефонной станции, приходящаяся на Отдел Soft Collection,
• Амортизация персональных компьютеров сотрудников Отдела Soft Collection,
• Амортизация офисного сервера, приходящаяся на Отдел Soft Collection,
• Аренда офисов, приходящаяся на Отдел Soft Collection,
• Амортизация мебели сотрудников Отдела Soft Collection,
• Расходы на мобильную связь Отдела Soft Collection,
• Расходы на ГСМ и автомобили Отдела Soft Collection,
• Расходы на информационное обслуживание Отдела Soft Collection.

В Таблице 28 приведены данные зависимости расходов и себестоимости по деятельности Soft Collection. 

Принимая, что процент «мошенников» в принимаемом пакете 10%, процент возврата по сбору в режиме Soft Collection - 40%, а ставка услуг по Soft Collection равна 20%, величина пакета принимаемого в работу растёт с 17,5 млн. руб. (при 10 должниках) до 30,5 млн. руб. (при 1 000 клиентах) (см. Табл. 28, строка 20).

Средняя задолженность клиента Soft в принимаемом пакете составляет от $70 150 (при 10 клиентах) до $1 221 (при 1 000 должниках).

Зависимость величины среднего долга Soft в пакете от количества клиентов в пакете при безубыточной работе Soft Collection представлена на Рис. 2.

4.2. Себестоимость одного клиента Hard Collection

Для оценки себестоимости одного клиента Hard Collection определим расходы, которые несёт Коллекторское агентство на осуществление деятельности Hard Collection в месяц. 

Отдел Hard Collection в месяц несёт следующие расходы по статьям: 

• Заработная плата сотрудников Отдела Hard Collection с накладными и налогами на ФОТ,
• Амортизация телефонной станции, приходящаяся на Отдел Hard Collection,
• Амортизация персональных компьютеров сотрудников Отдела Hard Collection,
• Амортизация офисного сервера, приходящаяся на Отдел Hard Collection,
• Аренда офисов, приходящаяся на Отдел Hard Collection,
• Амортизация мебели сотрудников Отдела Hard Collection,
• Расходы на мобильную связь Отдела Hard Collection,
• Расходы на ГСМ и автомобили Отдела Hard Collection,
• Расходы на информационное обслуживание Отдела Hard Collection.

В Таблице 29 приведены данные зависимости расходов и себестоимости по деятельности Hard Collection. 

При росте количества должников, передаваемых в работу Hard Collection, растёт количество необходимых для работы с пакетом сотрудников Отдела Hard Collection. 

При максимальном количестве клиентов на одну выездную группу (из двух сотрудников) Отдела Hard Collection равном 166 (см. п. 3.2.5), работа с 500 клиентами потребует уже три группы Отдела Hard Collection (плюс Начальник Отдела) (см. Табл. 29, строка 4).

С учётом того, что сотрудники Hard Collection имеют рабочий день по 12 (двенадцать) часов через день, необходимо одно рабочее место на 3 (три) группы Hard Collection.

Расходы по заработной плате пропорциональны количеству сотрудников, а амортизация персональных компьютеров, офисной мебели и расходы за аренду офисов пропорциональны рабочим местам сотрудников Отдела Hard Collection.

При росте количества клиентов в обрабатываемом за 6 (шесть) месяцев пакете от 10 (десяти) до 1 000 (тысячи) должников в пакете ежемесячные расходы Отдела Hard Collection выросли почти в 2,4 раза (до 859 000 руб.) (см. Табл. 29, строка 15).

Себестоимость обработки одного клиента в режиме Hard Collection падает с 214 200 руб. при 10 клиентах за 6 месяцев до 5 150 руб. при 1 000 должников в работе (см. Табл. 29, строка 16).

Принимая, что процент «мошенников» в принимаемом пакете 10%, процент возврата по сбору в режиме Hard Collection - 40%, а ставка услуг по Hard Collection равна 20%, величине пакета принимаемого в работу растёт с 29,75 млн. руб. (при 10 должниках) до 71,56 млн. руб. (при 1 000 клиентах) (см. Табл. 29, строка 21).

Средняя задолженность клиента Hard в принимаемом пакете составляет от $119 000 (при 10 клиентах) до $2 862 (при 1 000 должниках).

Зависимость величины среднего долга Hard в пакете от количества клиентов в пакете при безубыточной работе Hard Collection представлена на Рис. 3.

4.3. Себестоимость одного клиента Legal Collection

Для оценки себестоимости одного клиента Legal Collection определим расходы, которые несёт Коллекторское агентство на осуществление деятельности Legal Collection в месяц. 

Отдел Legal Collection в месяц несёт следующие расходы по статьям: 

• Заработная плата сотрудников Отдела Legal Collection с накладными и налогами на ФОТ,
• Амортизация телефонной станции, приходящаяся на Отдел Legal Collection,
• Амортизация персональных компьютеров сотрудников Отдела Legal Collection,
• Амортизация офисного сервера, приходящаяся на Отдел Legal Collection,
• Аренда офисов, приходящаяся на Отдел Legal Collection,
• Амортизация мебели сотрудников Отдела Legal Collection,
• Расходы на мобильную связь Отдела Legal Collection,
• Расходы на информационное обслуживание Отдела Legal Collection.

В Таблице 30 приведены данные зависимости расходов и себестоимости по деятельности Legal Collection. 

При росте количества должников, передаваемых в работу Legal Collection, растёт количество необходимых для работы с пакетом сотрудников Отдела Legal Collection.

При максимальном количестве клиентов на одного сотрудника Отдела Legal Collection равном 126 (см. п. 3.3.4), работа с 300 клиентами потребует уже 2 (два) сотрудника Отдела Legal Collection (плюс Начальник Отдела) (см. Табл. 30, строка 2).

С учётом того, что сотрудники Legal Collection имеют рабочий день по 8 (восемь) часов при 21 (двадцати одном) рабочем дне в месяце, необходимо одно рабочее место на 2 (два) сотрудника Legal Collection.

Расходы по заработной плате пропорциональны количеству сотрудников, а амортизация персональных компьютеров, офисной мебели и расходы за аренду офисов пропорциональны рабочим местам сотрудников Отдела Legal Collection.

При росте количества клиентов в обрабатываемом за 6 (шесть) месяцев пакете от 10 (десяти) до 1 000 (тысячи) должников в пакете ежемесячные расходы Отдела Legal Collection выросли более чем в 2,8 раза (до 351 500 руб.) (см. Табл. 30, строка 14).

Ежемесячная себестоимость обработки одного клиента в режиме Legal Collection падает с 75 270 руб. при 10 клиентах до 2 110 руб. при 1 000 должников в работе (см. Табл. 30, строка 15).

Принимая, что процент возврата по сбору в режиме Legal Collection, составляет 40%, а ставка услуг по Legal Collection составляет 20%, величина пакета, принимаемого в работу, растёт с 10,45 млн. руб. (при 10 должниках) до 29,29 млн. руб. (при 1 000 клиентах) (см. Табл. 30, строка 20).

Средняя задолженность клиента Legal в принимаемом пакете составляет от $41 820 (при 10 клиентах) до $1 172 (при 1 000 должниках).

Зависимость величины среднего долга Legal в пакете от количества клиентов в пакете при безубыточной работе Legal Collection представлена на Рис. 4.

5. Ключевые показатели бизнеса

Для любого бизнеса существуют факторы, наиболее существенно влияющие на результативность (прибыльность) бизнеса. 

Управление бизнесом, под эти углом зрения, сводится к наблюдению за данными факторами, уменьшения факторов, влияющих на себестоимость и увеличение факторов, влияющих на доходность бизнеса. 

5.1. Перечень ключевых показателей коллекторского бизнеса

Ключевые показатели бизнеса по оказанию коллекторских услуг можно свести в следующие группы: 

1. Показатели времени,
2. Показатели эффективности работы,
3. Показатели цен,
4. Оклады персонала,
5. Нормативные показатели,
6. Ставки за услуги,
7. Показатели возврата задолженности,
8. Показатели распределения затрат,
9. Прочие показатели.

Ключевые показатели коллекторского бизнеса с принятыми за базу значениями приведены в Таблице 31. 

Расчёт всех предыдущих данных, оформленных в Таблицы 1 – 30 основан на использовании показателей и данных Таблицы 31.  

 

5.2. Показатели качества принимаемого в работу портфеля долгов

К показателям, характеризующим качество принимаемого Коллекторским агентством в работу портфеля долгов можно отнести следующие: 

1. величина (сумма) портфеля долгов,
2. количество должников (долгов) в портфеле,
3. средняя величина долга в портфеле,
4. средний срок долга.

Третий и четвёртый показатели портфеля долгов производные, полученные арифметическим вычислением.

Как правило, в работу Коллекторскому агентству передаются долги приблизительно одного среднего срока.

При условии того, что Коллекторское агентство получает вознаграждение за свои услуги не за количество, а за сумму погашенных долгов, существенное значение принимает распределение значений долгов в портфеле (пакете).

Так называемое «нормальное», т.е. часто встречающееся в природе, распределение имеет «куполообразный» характер с максимумом на середине (см. Рис. 5).

Однако этот купол может быть как «расплющенным», так и «острым».

В первом случае количество долгов в каждом сегменте примерно одинаков. На Рис. 5 этому распределению соответствует график с названием «Распределение – 20». Количество долгов в $20 около 100 штук, так же как и долгов величиною в $100, $300, $500, $700 и $1 000.

В случае, отображённом на графике с названием «Распределение – 1» Рисунка 5, долгов, величиною менее $200 и более $800 практически нет, зато количество долгов величиною в $500 около 400.

График «Распределение – 2» на том же рисунке занимает промежуточное состояние.

Не смотря на различие графиков, их площадь, а, следовательно, и величина долгового портфеля для всех трёх графиков (портфелей) одинакова и равна $2 500 000. Среднее значение одного долга, посчитанного как среднее арифметическое также одинаково и равно $500.

Приведённые ранее (см. раздел 4) расчёты средней задолженности в принимаемом пакете (портфеле) долгов оценивает именно среднее значение одного долга, определяя при этом «нулевую» прибыль Коллекторского агентства при работе с таким пакетом долгов.

Если расчёты, проведённые по методике разделов 3 и 4, показывают, что среднее значение долга при «нулевой» рентабельности равно $500, то при «нормальном» распределении величины долгов в портфеле Агентство, выбирая долги больше $500, получает прибыль, а, работая с меньшими долгами, - убыток. При таком подходе к работе, количество долгов в таким образом «обрезанном» портфеле уменьшается в два раза.

Существенным порою является факт того, что около 10% долгов формируемся так называемыми «мошенниками», профессионально делающими долги, которые не возможно будет собрать. Как правило такие долги составляют максимально возможную (по условиям выдачи) величину, т.е. находятся в «правой» части графика «нормального» распределения долгов в портфеле.

Если портфель долгов имеет «плоскую» форму, то при величине «мошеннических» долгов в 10% от портфеля, средняя величина долга уменьшается на 5%.

С другой стороны, Коллекторское агентство заинтересовано (также как и кредитор – Принципал) в максимальном погашении долгов.

В «плоском» портфеле 10% от количества долгов «справа» по величине от 10% от количества долгов «слева» графика. На примере Рисунка 5 при «плоском» графике 10% «левых» долгов составляет $29 080, а 10% «правых» долгов - $458 255, что составляет соответственно 1,12% и 17,66% от величины всего портфеля долгов.

Чем больше острота «пика» распределение, тем меньше данный эффект.

Для самого острого на Рисунке 5 «Распределения – 1» суммы долгов, лежащие в 10% «краях», равны $20 и $93 для «левого» и «правого» краёв.

Для среднего «Распределения – 2» суммы долгов, лежащие в 10% «краях», равны $6 396 и $71 153 для «левого» и «правого» краёв, что составляет 0,26% и 2,84% от величины всего портфеля долгов.

Учитывая «мошенническую» часть портфеля, Коллекторское агентство сокращает общую себестоимость работы за счёт повышения результативности работы по каждому долгу.

Уменьшая количество долгов в портфеле за счёт изъятия из работы долгов с минимальными суммами, Агентство увеличивает «среднюю» величину собираемого долга, т.е. увеличивает прибыльность своей деятельности.

5.3. Влияние ключевых показателей на прибыльность бизнеса

Сгруппированные по группам ключевые показатели бизнеса оказывают на прибыльность бизнеса различное влияние.

Оценим степень влияния ключевых показателей на прибыльность бизнеса.

Определим условия оценки:

• портфель величиною в 500 долгов,
• параметр, определяющий прибыльность бизнеса, – средняя задолженность в пакете для Soft Collection,
• изменение ключевого показателя в пределах + 20% от взятого в Таблице 30. значения.

В Таблице 32 представлены 15 ключевых показателей, наиболее сильно влияющих на прибыльность Soft Collection.  

 

Наиболее сильно на прибыльность Soft Collection влияют показатели, связанные со стоимостью услуг Soft Collection и качества работы с должниками – доля возврата долгов (около 30%).

Менее сильное влияние оказывает срок передачи пакета долгов в работу – около 25%.

От 10% до 20% на прибыльность влияют следующие показатели (приведены с уменьшением влияния:

• Доля Soft Collection в распределении расходов,
• Режим работы оператора Soft Collection, часов в рабочий день,
• Количество рабочих дней оператора Soft Collection в месяц,
• Количество телефонных переговоров,
• Время одних телефонных переговоров,
• Количество звонков в одном месяце контроля,
• Зарплата руководителя Soft Collection.

6. Управление прибыльностью бизнеса

Исходя из приведённого исследования, для эффективного управления бизнесом по пакетному сбору долгов (Коллекторские услуги) по данной модели следует руководствоваться следующими принципами: 

1. Не увеличивать величину пакета, над которым работает подразделение более чем 600 – 700 должников (см. Рис. 2, 3 и 4, где увеличение количества должников в рабочем портфеле практически прекращается после 1 000 должников в пакете).
2. Для формирования рабочего портфеля долгов исключать 10% - 20% (в зависимости от распределения величин единичных долгов в портфеле) минимальных долгов.
3. Для исключения работы по «мошенническим» долгам оставлять на последнюю очередь обработки портфеля 10% от максимальных долгов.
4. В первую очередь работать над долгами, величина которых более средней расчётной задолженности в пакете (см. Таблицы 28, 29 и 30).
5. В случае, когда среднее величина долга в принимаемом в работы портфеле долгов ниже расчётной величины (по соответствующей Таблице 28 – 30), изымать из работы те долги, величина которых не позволяет работать c прибылью.