Экономика, Финансы, Организационное развитие Бизнеса
Статьи - Оперативный (управленческий) учёт
|
Оперативный учёт. Часть I. 20 лет спустя

Эта статья открывает подборку материалов, посвящённых оперативному учёту в российских компаниях. В статьях содержится опыт организации оперативного бухгалтерского учёта в крупных торговых компаниях, занимающихся крупо- и средне-оптовой торговлей.

Крупная торговая компания середины 90-х годов

После работы главным бухгалтером в торговой рознице, общепите, финансовой компании, в середине 90-х годов прошлого века благосклонная судьба решила завернуть мою профессиональную деятельность в оптовую торговлю продуктами питания. Компания, вернее группа компаний, куда я попал, занималась импортом и реализацией тех самых «ножек Буша» и прочей мороженной мясной продукции, которая славилась дешевизной и доступностью.Ножки Буша из 90-х

Предложенная позиция финансового менеджера казалась перспективной, как и задачи, которые ставились. И задачи были связаны с учётом и отчётностью, что было и близко, и понятно.

Бизнес, в который попал, был по российским меркам масштабным. Вместе с прямыми конкурентами (двумя аналогичными торговыми группами) компания ввозила в Россию до 80-90% мороженной курятины. Каждый месяц приходил и продавался один - два теплохода, грузоподъёмностью в 5-7 тысяч тонн замороженной продукции.

Система реализации товара представляла собой несколько каналов продаж:

  • Филиальный (4 филиала по стране),
  • Дилерский Центра (пул московских дилеров),
  • Дилерский филиалов,
  • Оптовый (продажа «с колёс», как с борта теплохода в порту, так и целыми железнодорожными рефрижераторными секциями),
  • Среднеоптовый (продажа с арендованных и собственных складов – холодильников).

Организационно продажами занимались:

  • коммерческие подразделения филиалов,
  • Отдел филиалов Центра,
  • Коммерческий отдел Центра.

Учётом занимались практически все. Бухгалтерия на «БЭСТе» вела то, что позже назвали фискальный или налоговый учёт.

Остальные подразделения вели так называемый «управленческий» учёт на Excel’e. 

Управленческий учёт на Excel'e

Как и положено, управленческий учёт на Excel’e вели все подразделения.

Международники вели свои таблицы по учёту товара в пути до границы с Россией, расчётам с поставщиками товара, фрахтовщиками, страховыми, сюрвейерскими и стивидорскими компаниями.

Логистики как могли учитывали товар на таможне, в железнодорожных рефсекциях и автомобильных рефрижераторах. Вводили данные о расходах на таможню и логистику.

Менеджеры Коммерческого отдела ежедневно заводили в свои Excel-файлы данные о номенклатуре и объёме продаж, ценах, оплатах и величине задолженности как постоянных, так и случайных оптовых покупателей, а также своих дилеров.

Менеджеры по продажам филиалов вели отгрузки оптовым и средне-оптовым клиентам и своим дилерам тоже по номенклатуре, ценам и оплатам. А менеджеры Отдела филиалов проверяли правильность учёта в филиалах, консолидировали все филиальные продажи и задолженности.

Административно-хозяйственный отдел вёл свои затраты, а Финансовый отдел добавлял в учёт задолженность перед банками по кредитам и процентам.

Управленческая отчётность на Excel'e

Результаты «управленческого учёта» в виде отчётности предоставлялись Правлению, которое собиралось ежедневно в 16:00.

До этого времени филиалы должны были собрать и обработать все данные за предыдущий день до 10:00. Отдел филиалов обработать эти данные к 12:00.

К тому же времени должны были подготовить и проверить данные сотрудники Коммерческого отдела.

После 12:00 открывался и обновлялся консолидирующий Excel – файл, который «подтягивал» данные всех подразделений. Он «обновлялся» часа 3-4. И, если после обновления, не было найдено никаких ошибок в учёте, то консолидирующие отчётные таблицы распечатывались и предоставлялись Правлению.

Если внутренняя проверка при консолидации не проходила, то выдавалось замечание тому отделу, который ввёл в Excel некорректные данные и Правление либо переносилось по времени, либо проводилось без консолидированных отчётных данных.

Отдельная «песня с бубнами» исполнялась при составлении месячных финансовых отчётов. Месячный отчёт формировался к 5 числу месяца, следующего за отчётным. Отчёт содержал консолидированный баланс, отчёт о прибылях и убытках и отчёт о движении денежных средств. И практически каждый месяц «рвались» данные между прибылью отчётного месяца и разницей капитала в балансе на отчётную и предыдущую дату. Иногда разница была мала, но она всё-таки была. Подавляющее большинство периодов баланс «рвался» на значительные суммы. Поэтому после предоставления месячных отчётов ещё неделю – другую «ловили» ошибки в отчётности. Чаще всего «теряли» в учёте железнодорожную рефрижераторную секцию, а иногда и целый корабль.

Ошибки консолидации учётных данных

Типичной ошибкой была несинхронизация перехода активов из одного состояния в другое, когда, например, логистики с себя уже «сняли» учитываемое транспортное средство, а коммерсанты – ещё не поставили на учёт. Аналогично – с кораблями, которые учитывали международники и логистики. Похожие причины были и в филиалах, и при работе с дилерами.

Хотя для ежедневного управления продажами актуальные данные вроде бы как и были, но руководство бизнеса понимало, что достоверность этих данных уж очень низка. А достоверность и актуальность данных в таком бизнесе стоила в прямом смысле дорого.

Биржевой товар

Замороженная курятина, как рад других мороженных мясопродуктов, являлась так называемым «биржевым товаром», то есть товаром, цена на который изменяется каждый день. Американцы продавали товар по сложному ценообразованию: окончательная цена зависела от цены американского биржевого рынка в следующих трёх датах сделки:

  • даты получения согласия на поставку партии товара,
  • даты отхода корабля с товаром от порта отправки,
  • даты приходы корабля в порт назначения.

Одни закупаемые позиции мороженной курицы в прямую торговались на товарных биржах США, цена на другие позиции, которые не торговались, была привязана к ценам первой группы.

С российский стороны рынок товара представлял собой рынок количества и цены. Если корабль с товаром запаздывал и ощущался явный дефицит товара, цена на него росла. По прибытии в порт двух кораблей с товаром - цена обваливалась. Покупатели искали товар подешевле. Оптовый продавец должен был так продать товар, чтобы, с одной стороны, товара хватило до следующего корабля, а, с другой стороны, товар не залёживался. Все оптовики финансировали закупку заёмными деньгами, для того чтобы «отбить» банковские проценты нужно было побыстрее оборачивать товар и стараться это делать при максимальной прибыли.

И тут самое главное знать себестоимость товара в точке реализации. Надо и быстро продать, и не опуститься в продаже ниже себестоимости.

Поставленные задачи

После первой задачи – адекватности «управленческого» баланса, задача формирования себестоимости товара в точках реализации была поставленной второй, хотя и не по своей значимости.

Третья задача – обеспечить приемлемое налогообложение бизнеса. Дело в том, что, как и любой другой, данный бизнес являлся существенно сезонным. А фискальные органы почему-то не любят принимать такой факт и справедливо (для себя) считают, что налоги надо платить всегда: есть прибыль или её нет. А, если убыток, так это (считают они) манипуляция с ценами с целью уменьшения налогооблагаемой базы. Доказывать тут нечего, бесполезно, да и не полезно для бизнеса. Проще регулярно платить налоги, но в определённом пределе (от выручки). Задача налогового планирования в такой постановке стала третьей задачей.

Ну и всеобъемлющей задачей стало формирование такой системы учёта и отчётности, при которой не терялись бы рефсекции и целые корабли, а отчётность была бы в полном объёме и ежедневно.

Проблемы использования Excel'я в учёте

От идеи выстраивать управленческий учёт на инструментарии Excel'я как я понял отказались ещё до моего прихода в Компанию. Не смотря на размещение файлов на едином сервере время подготовки данных и консолидации начинало зашкаливать за ? рабочего дня. Система проверки адекватности данных хотя и присутствовала, но она не могла справиться с системными проблемами использования Excel'я в качестве учётной программы.

Excel от Microsoft появился как наследник электронных таблиц SuperCulc, выпущенной ещё в 1981 году. Прямое назначение электронных таблиц – совершать расчёты с данными, представленными в табличном виде, с возможностью сохранять результирующие данные также в табличном виде.

Три сейчас общеизвестных программных продукта от Microsoft – Word, Excel и Access – представляют собой соответственно текстовый редактор, электронные таблицы и баз данных. Хотя все они и функционально разные, но пользователи пытаются в Excel’е хранить данные и даже писать письма и заявления, пренебрегая тем, что для писем придуман Word, а для хранения данных – Access.

При хранение данных в Excel’е возникают довольно большие сложности, самая большая из которых – невозможно после сохранения понять: какие изменения были сделаны и кем. Журнала регистрации в Excel’е просто нет, для расчётных таблиц он просто и не нужен. Поэтому если с Excel’ем работают несколько людей, то отыскать «виновного» в некорректном занесении (или не занесении) информации невозможно. А для баз данных вопрос целостности всегда стоял и стоит очень серьёзно.

Плюс к тому же на Excel’е нет смысла создавать бухгалтерскую систему с её известным принципом двойной записи. Исторически, помнится были бухгалтерские системы на SuperCalc'е, но они давно уж канули в лету.

Замена Excel'я на «БЭСТ»?

В середине 90-х годов прошлого века практически все бухгалтерские системы хранили информацию в тех или иных базах данных. В то время наиболее популярной бухгалтерской программой, что было вполне заслуженно, была «БЭСТ» от компании «Интеллект-Сервис». Созданная на год позже (в 1991 г.) С. Нуралиевым бухгалтерия 1С, ставшая на сей момент де-факто стандартом для бухгалтерских программ малого и среднего бизнеса, в далёком 1996 г. была уже известна, но только начинала делать свои агрессивные шаги по распространению совей продукции.

Бухгалтерия БЭСТ

Было понятно, что надо переносить весь управленческий учёт с Excel на нормальную бухгалтерскую программу. При этом встало сразу несколько вопросов:

На какую бухгалтерскую программу переходить?

Как перевести управленческий учёт, который по факту описывает движения в нескольких юридических лицах? в одну бухгалтерскую базу?

Какие могут возникнуть проблемы при переводе всего управленческого учёта на рельсы оперативного бухгалтерского?

Первый вопрос решился очень быстро: у Компании была в наличии бухгалтерская платформа «БЭСТ», на которой велась фискальная бухгалтерия.

Для того, чтобы «переложить» управленческий эксельный учёт на язык бухгалтерского плана счетов и проводок учётной политики надо было проанализировать имеющийся управленческий учёт на Excel'e, а также фискальный учёт Компании.

Довести фискальный учёт до нужной аналитичности?

Сначала казалось, что достаточно будет просто дополнить фискальный учёт аналитикой, необходимой для оперативного принятия решения руководством Компании. Вроде бы не сложно для единого учёта бизнеса добавить к каждой проводке признак юридического лица (филиала), к которому принадлежит учитываемая хозяйственная операция.

Кроме того, для торговой компании существенно, где товар в данный момент находится. Но здесь необходимо было прорисовать всю логистическую схему движения и реализации товара.Логистическая схема

Сначала казалось естественным, что российская фискальная бухгалтерия не учитывала закупку, складирование и движение товара за рубежом. Это – ладно. Затем оказалось, что взаимоотношение с рядом компаний, которые находились с бизнесом в дилерских отношениях, вообще не учитывается в фискальной бухгалтерии. А взаимоотношения эти были не простыми. Так поставленный компаниям-дилерам товар в течении некоторого времени считался отданным на реализацию, т.е. юридически принадлежащим компаниям, входящим в группу данного бизнеса. Через некоторое (определённое дилерским договором) время товар передавался (реализовывался) Дилеру. С этого момента возникала дебиторская задолженность по проданному Дилеру товару. Затем, опять же через определённый договором срок возникала обязанность Дилера по перечислению денежных средств за реализованный ему товар. Поэтому у Дилера была задолженность по партии проданного ему товара, и отдельно за денежные средства, которые он должен перечислить в пользу Компании. Мало того, менеджеры в Excel'e вели пени по денежной задолженности, исходя из определённой в договоре ставки.

Таким образом, реальные взаимоотношения у Компании с Дилером включали в себя два статуса товара: «товар в пути до Дилера», «товар на складе у Дилера», плюс два вида дебиторской задолженности: «дебиторская задолженность по реализованному товару» и «дебиторская задолженность просроченная».

Если добавить к уже сказанному, то доставка товара до Дилера могла быть организована автомобильным транспортом или железнодорожным, с порта разгрузки морского судна или с Центрального склада Компании, то станет понятно, что фискальная бухгалтерия выражала в лицах всех главных бухгалтеров однозначное мнение, что для них «такой подробности не надо».

Мало того, существовали и проблемные места в самой методологии бухгалтерского учёта. К примеру, товар в пути до Дилера и у него на складе должен быть учтён по валютной цене до момента его реализации. Это требование объяснялась коммерсантами тем, что непроданный Дилером товар, мог быть у него изъят и продан в другой канал продаж, если это было выгодно, но для того, чтобы судить о выгодности продаж валютного товара, надо знать его валютную стоимость.

Сюда же надо ещё добавить, что сеть дилеров была и у каждого из Филиалов, а у Центра (головной компании) был ещё и пул оптовых покупателей, которые, с одной стороны, предоплачивали товар по фиксированной валютной цене, а, с другой стороны, могли получать товар как в растаможенном виде, так и не растаможенном, с доставкой или без. И это всё фискальной бухгалтерии нужно? Естественно, нет.

Фискальная бухгалтерия работала просто и неторопливо. Она вводила товар по каким-то текущим ценам, после этого проводилась продажа его по ценам реализации, затем в конце месяца «подгонялись» цены закупки так, чтобы были довольны все (в том числе и фискальные органы). При такой постановке учёта было невозможно понять, где и сколько находится товара «в моменте» для каждого дня. И это не уже не говоря о нюансах валютных цен на товар, движением товара к Дилерам и оптовикам, многоуровневыми системами расчётов с Дилерами.

«Прорисовка» схемы логистики и товара показала, что совсем недостаточно «просто взять» фискальный учёт разных юридических лиц, входящих в данную группу компаний, и добавить для них признак принадлежности к определённому юридическому лицу. Существовали, по крайней мере, методологические сложности с описанием данного бизнеса на бухгалтерском языке плана счётов и проводок, а также необходимых аналитик используемых счетов.

Моделирование оборотов группы на «БЭСТе»

Тем не менее, было интересно смоделировать уже прошедший период в бухгалтерской программе, пусть даже без ряда таких факторов, как валютная цена договоров с оптовиками и дилерами, несколько видов дебиторской задолженности покупателей. Хотелось понять, возможно ли средствами бухгалтерской программы построить учёт, аналогичный управленческому в Excel'e, но без присущих ему методологических «дырок». Суть бизнеса для торговой компании – движение товара и его реализация. Поэтому надо было «забить» в «БЭСТ» всё товарное движение за месяц, лучше несколько, и посмотреть: как отличаются балансы, построенные в Excel-учёте от балансов в бухгалтерской программе.

Любая торговая компания получает товар более или менее крупными партиями, а распродаёт его партиями мельче (или вообще - в единичном размере, что характерно для розницы). Исходя из этого, было принято решение вводить в бухгалтерскую систему не каждую реализацию, а только суммарные дневные обороты по видам покупателей: дилеры, оптовики, средний опт со складов на филиалах и в Центре).

Моделирование учёта на бухгалтерской платформе с учётом подробной логистики товара позволило выявить перечень тех самых случаев, когда движение товара «рвалось» на «стыках» между подразделениями, ведущими товарный учёт. Кроме того, добавление корректного учёта зарубежных операций по закупке, перевалке и доставки товара до России, показало более адекватную картину бизнеса. Дело в том, что для законтрактованного и ещё не оплаченного товара, с точки зрения западного учёта, уже возникает задолженность у покупателя по оплате (иногда в балансовом, иногда в забалансовом виде). Часто накопление законтрактованного товара на складе поставщика уже означает частичное выполнение обязательств по поставке товара, и поставщик сообщает своему покупателю этот факт накопления товара. В российско-советской практике бухучёта таких подробностей нет. Поэтому и учёта такого нет. Как можно учитывать пока ещё чужой товар? Но каждый понимает, что, если ко времени не собрать необходимую по контракту партию товара, то контракт может быть и не выполнен. Для бизнеса, который работает с большими (корабельными) объёмами товара, да ещё и с биржевым товаром, стоимость на который меняется чуть ли не каждый час, дата выхода судна из порта отправки, срок его прибытия в порт назначения, срок его таможенной очистки существенен для средней цены реализации товара с данного судна, а, следовательно, и для прибыльности бизнеса, как такового.

Проблемы со складским ядром «БЭСТа» и не только

Если с непрерывностью движения товара в системе бизнеса после моделирования операций группы компаний на бухгалтерской программе «БЭСТ» стало всё более или менее понятно, «проявились» те или иные «дыры», куда попадали товарные партии на стыке подразделений и балансовых сроков, то с прибыльностью каналов продаж стало непонятно. Одни филиалы работали в прибыль, другие в то же самое время давали убытки, хотя по управленческому учёту в Excel'e было всё вроде бы нормально.

Начал разбираться по каждой партии товара, которая попадала в тот или иной канал продаж. Выяснилась престранная особенность списания себестоимости при реализации товара, которую нагляднее проиллюстрировать на простеньком примере.

Допустим, в первый день месяца товар из порта растаможки поехал в один из сибирских филиалов по цене 100 руб. за определённую номенклатуру. Цена товара, поступившего в систему колеблется по времени (всё-таки «биржевой товар»), на следующий день филиалом в порту растаможки была принята та же самая номенклатура товара, но по цене 110 руб., а продана по цене в 115 руб. И всё бы замечательно, но «БЭСТ» «достал» из своего складского учёта при портовой реализации товара себестоимость в 100 руб., а не в 110 руб. за единицу проданного товара. В чём дело? При настройке складского учёта бухгалтерской программы «БЭСТ» были корректно сформированы раздельные товарные склады «Портовый филиал», «Транспортировка из Порта в сибирский филиал», «Сибирский филиал», задан принцип списания себестоимость FIFO («first input – first output» - «первый вошёл – первый вышел»), но «БЭСТ» рассудил по-своему. Оказалось, что количественный учёт по складам он ведёт корректно, а вот списывает себестоимость «из одного котла», вне зависимости от склада нахождения реализуемой номенклатуры. Поэтому в портовом филиале он списал ту партию, которая поступила в складской учёт раньше и поехала в Сибирь, а не ту партию, которая потупила на следующий день и в тот же день была продана.Метод FIFO

Не буду говорить, сколько времени потребовалось, чтобы «поймать» данную ошибку и удостовериться, что «БЭСТ» работает так и никакие корректировки в названиях складов, методе списания себестоимости не изменяет его внутреннего алгоритма, по которому все партии «реально» поступают в «один котёл», вне зависимости от склада, а затем себестоимость партии из него и «черпается». Поехал с вопросом в компанию-разработчика «БЭСТ».

Факт такого списания они подтвердили и очень удивились такому интересу к «некоторой подробности» работы их бухгалтерской программы. Наверное, они были правы. Для бизнеса, который не имеет географически распределённой сети складов, на перемещение между которыми может тратиться от одного дня до недели, да ещё входные цены не подвержены частым и сильным колебаниям, такие «нюансы» не интересны. А, если вспомнить о том, что данная бухгалтерская программа, как и подавляющее большинство программ были нацелены на обслуживание фискальной бухгалтерии, где такие «подробности» на периоде один квартал или даже месяц и не видны, то становится понятным почему был заложен такой алгоритм списания себестоимости. На вопрос: «Что надо сделать, чтобы корректно списывалась себестоимость?», разработчики сказали: «Надо корректировать ядро программы», что, как я понял, радости бы им совсем не доставило.

Конечно же, можно было «извернуться» и заняться лексическим творчеством, создавая новые номенклатуры, названия которых содержит и указание на склад, но при этом стало бы необходимым, при внутренней передаче товара между складами организовывать псевдореализацию. При этом, имелся немалый риск операционных ошибок при передаче товара со склада на склад, когда появлялась бы возможность разрыва как количественных, так и стоимостных показателей передаваемого товара.

Посещение разработчиков «1С» не добавило радости – у них алгоритмы были практически такими же, они также неохотно ссылались на такое же самое внутреннее ядро, но уже своей программы. Визиты к другим игрокам рынка бухгалтерских программ того времени, которые были совершены в короткий интервал времени, радости не доставили. Ситуация со складской себестоимостью везде была однотипной.

IT подразделению Компании была дана задача найти программный комплекс (вместе с разработчиками), который смог быть настроен на корректную работу в распределённой системе удалённых друг от друга складов. Перед разработчиками такого комплекса надо было поставить задачу расчёта себестоимости реализации товара, которая учитывала все прямые расходы: погрузку-разгрузку, транспортировку, страховку, счёт товара (сюрвейерские расходы), хранение, отбраковку, потери. Постановка задачи должна была включать алгоритмы и принципы их реализации для любого перемещения товара в системе, учитывать возврат товара.

К радости сказать, что разработчиков и программный комплекс, который можно было функционально дополнить нашли быстро. Это была региональная компания разработчиков бухгалтерских программ, которые смогли довольно быстро реализовать все наши «хотелки».

Что получилось через год

На то что, называется «диагностика», ушло год. Сюда вошло моделирование работы всей группы компаний на «БЭСТе», проработка текущей и возможных логистических схем бизнеса, оптимальной юридической структуры бизнеса, договорной схемы между предприятиями, формирование учётной политики для каждого предприятия группы компаний, перевод всех бухгалтерских документов в электронные документы и экранные формы, формирование алгоритмов расчёта себестоимости товара в разных точках доставки и реализации товара, алгоритмов консолидации отчётности.Моделирование

С «01» января был произведён запуск новой юридической структуры бизнеса, переведены активы и обязательства на эту структуру. Первые два месяца «выравнивалась» on-line работа центральной бухгалтерии, обслуживающей весь бизнес за исключением филиальной сети. Ещё два месяца ушло на обучение режиму в реальном масштабе времени работы сотрудников филиальной сети бизнеса.

Отдельная благодарность программистам, которые разрабатывали для бизнеса IT – систему, поддерживающую как алгоритмы on-line консолидации, так и алгоритмы расчёта себестоимости товара, обеспечили обновление данных удалённых баз (репликацию).

К маю месяцу того же года бухгалтерский учёт из фискального превратился в оперативный, данные по которому были актуальны и достоверны каждый день. Этих данных было достаточно, как для управления бизнесом, так и для фискальных целей. Баланс формировался каждый день. Проблем со сдачей отчётности для фискальной бухгалтерии не стало, сдача квартального баланса по времени занимало ровно столько, сколько обычная ежедневная работа по закрытию одного рабочего дня. Рассматривать обороты остальных дней квартала уже было не надо, все предыдущие дни уже «закрыты» и добавить туда уже нечего.

К 10:00 каждого дня у руководства бизнеса и сотрудников уж были адекватные и проверенные исчерпывающие данные о бизнесе, с точностью до времени окончания предыдущего дня. Данные о товарном движении (перемещении и реализации товара), которые появлялись, тут же вводились в систему. Проект по созданию логистической информационной системы для бизнеса был закрыт по ненадобности. Созданная бухгалтерская система по ведению оперативного учёта и отчётности полностью закрывала все запросы к информационной системе по логистике. Задача по налоговому планированию тоже была решена: разница между расчётным плановым значением налогов по всем предприятиям и фактическим значением не превышало 10-15%.

Что стало потом? Год реализации данного проекта - 1998. Проект несколько месяцев показывал результаты заложенных в него технологий, а затем летом – кризис. И кризис этот первым дело ударил по импорту, который практически за пару месяцев остановился, валютный курс взлетел в разы, продажи встали.

Куриная столицаПрошло несколько лет. Я познакомился с банковской деятельностью, став вице-президентом банка, руководителем аналитического и планово-экономического подразделений, мне стало стыдно за обман. По незнанию, в 1996 – 1998 годах я уверял своих главных бухгалтеров, что банки «закрывают баланс» каждый операционный день. Уж и не знаю, как сейчас (ЦентроБанк, надеюсь, «закручивает гайки» с ежедневными нормативами), но в 2000-х годах банки каждый день баланс не формировали, хотя и имели «головную боль» с рядом ежедневных нормативов и кодов, которые надо было формировать на основании учёта и часть из которых отсылалась в ЦБ. А в группе торговых компаний, учитывающих торговые операции от Джорджии (США) до Новосибирска (РФ), ежедневно формировался полный пакет консолидированной финансовой и логистической отчётности по группе, причём так, что исправления «в задних числах» делать было нельзя, т.е. каждый день баланс действительно закрывался.

Спустя 10 лет

В конце 2000-х годов я снова попал в «куриный» бизнес. Помня мои некоторые прежние заслуги, я получил приглашение в крупный российский холдинг, в составе которого были не только торговые компании, но и поддерживающие торговый бизнес логистические компании по хранению и перевозке куриной продукции, а также несколько крупных птицеводческих хозяйств и перерабатывающих их продукцию мясокомбинатов. Было интересно продолжить наработки прошлого века в сфере учёта и планирования деятельности торговых компаний. Кроме того, за прошедший промежуток времени я успел познакомиться с производством, учётом и экономикой куриных птицеферм как яичного, так и бройлерного направлений. А тут «в одном флаконе» и производство, и торговля, да и обороты холдинга были в разы больше. Так что моей радости не было пределов.

Птицеферма напольного содержания

Но, познакомившись с организацией учёта и управления экономикой данного холдинга, я понял, что изменилось не многое. Мощность серверов, возможности телекоммуникаций, широкое применение штрихкодирования то, о чём мечтали предыдущее десятилетие, могли практически полностью решать возлагаемые на них задачи. А вот с остальным, казалось, что я вернулся в середину 90-х годов. Оговорюсь, ещё раз: 1С к тому времени стала уже по факту стандартом для всех компаний холдинга, появились и активно внедрялись зарубежные системы учёта. Это – плюс.

А негатива, причём, с моей точки зрения принципиального, было гораздо больше.

Первое, что буквально бросилось в глаза при первом общении с непосредственным руководителем учёта холдинга, – постоянные звонки бухгалтеров и учётчиков на Excel'e о том, как отобразить ту или иную операцию проводками в 1С или строками в Excel. В переводе на язык проекта это означало «полное отсутствие Учётной политики в холдинге». Следовательно, не было возможности контролировать качество учёта. Отсюда, наверняка ошибки и в отчётности, и в консолидации.

Консолидированная отчётность существенно запаздывала.

Товары в пути не учитывались совсем, хотя географическая структура производства и реализации товарной продукции охватывала практически всю европейскую часть России.

Как международный, так и подразделение логистики холдинга учитывались исключительно на Excel'e, как и все операции по внешнему финансированию холдинга.

Консолидация была исключительно на уровне таблиц Excel'я. Среди результирующих отчётных документов не было отчёта о прибыли и убытках, только балансы и отчёты о движении денежных средств.

Мои потуги закончились быстро и практически ничем. Единственное, что удалось внедрить – учёт товара в пути. Само понятие о единой учётной политики вызывало смущение – «как можно расписать все операции? Их же так много разных?». Внедрение понятий «прибыль холдинга», «прибыль дивизионов» встречало непонимание на самом высшем уровне руководства холдинга – «зачем?», хотя всё больше подразделений, особенно их руководителей, защищая эффективность своей деятельности, хотело (а позже требовало) знать собственную прибыль.

Отдельная «песнь» была и с производственными подразделениями, про производственный учёт которых хотелось бы сказать пару слов. На рынке куриного мяса был как раз тот, период, когда были популярны транспортные упаковки с «калиброванной тушкой». Калиброванная тушка – тушка одного веса во всей транспортной коробке. Для розницы очень удобно: зная, какой вес каждой тушки, не перевешивая её, достаточно умножить на продажную цену, чтобы получить стоимость продажи товара.

Коммерческие подразделения холдинга формировали договорённости о продажи партий калиброванной курицы, а производственные подразделения не могли эти заказы выполнить: то курица «получалась» тяжелее, то легче. А узнавалось это, только после убоя, когда коммерсантам уже невозможно было «передоговориться». Производственники заранее получали планы по «калибровке», но выращивали по срокам, а не по весу. Причина была проста до банальности: на производстве, в птичниках просто не было весов для взвешивания живой, подращиваемой птицы. Зато (я практически в этом уверен) был календарь с днями. Так вот забой и отгрузка продукции производилась по календарю, а не по весу Потому – то - «что получилось, то получилось». Основной показатель производства – текущий средний вес «живка» в течении его выращивания – оставался никому не нужен.

К сожалению, вполне добротный (с точки зрения структуры производственных, торговых и логистических активов) холдинг, просуществовал ещё около двух лет после моего ухода. Несомненно, были и внешние факторы его банкротства, но были и внутренние: руководство бизнеса не знало его текущего состояния, прибыли, накопленного капитала, степени устойчивости бизнеса.

А что сейчас? Через 20 лет?

Отзывы профессионалов от производства и маркетинга в сфере производства и реализации куриного мяса на момент написания статьи, показывают, что в общем-то в отрасли ничего за 20 лет не изменилось. «Как был бардак, так и остался» - вот почти парламентский перевод полученных отзывов. Зная меня и мои занятия, респонденты выделяли аспекты, связанные с управляемостью предприятий, знанию руководства бизнеса о его состоянии, т.е. те самые вопросы оперативного, пусть даже «управленческого» учёта и отчётности бизнеса.

Безусловно, hard и soft вычислительной и коммуникационной техники за последние 20 лет изменились существенно. Сейчас на смартфоне мощности практически такие же, как и у серверов прошлого века. Написаны и внедрены бухгалтерские учётные программы, которые позволяют штатными средствами получать информацию с удалённых за тысячи километров объектов учёта, держать эту информацию в современных базах данных, рассчитанных на работу с десятками и сотнями миллионов записей. Эти программные комплексы, как отечественной разработки, так и зарубежной, позволяют легко консолидировать данные, причём с различных источников (Excel, различных по структуре и происхождению баз данных), в минуты получать консолидированные отчёты, включающим обработку большого количества учётной информации. Популярностью пользуются модули бюджетирования и планирования таких комплексов.

Но почему же порядка нет?

Такой косвенный показатель, как потребность в персонале по порталу headhunter.ru даёт следующие забавные данные, если произвести поиск по вакансиям в отраслях «продажи» и «производство» и специализациям «продукты питания» и «сельхозпроизводство».

Финансовые директора, менеджеры и аналитики, экономисты не нужны, как не нужны и бизнес-аналитики. Нашлась одна потребность в главном бухгалтере. Зато нашлось 13 вакансий для позиций «коммерческий директор».

Поисковые слова «оперативный учёт» дали 62 позиции, в которых эти слова использовались. При этом в требованиях, которые предъявлялись по выпавшим 62-м позициям, стояло «организация оперативного учёта» у двух позиций «директор супермаркета», одной позиции «начальник отдела планирования целей поставок» и одной позиции «Supply Chain Director».

Поисковые слова «управленческий учёт» дали 89 позиции, в которых эти слова использовались. При этом в требованиях, которые содержали выражение «налаживание эффективного управленческого учёта», нашлось у 34 однотипных по содержанию позиций «генеральный директор сельхозпредприятия», которую разместили аж 7 кадровых агентств. Видимо, уж очень припекло с этой вакансией.

Выход по следующий уровень, после получения адекватных учётных данных и отчётности можно судить по таким поисковым словам как «моделирование». С таким поиском собралось 4 результата. Такие позиции, как «старший продавец» дизайн-салона с 3D-моделированием и «инженер-конструктор», отметём сразу. Осталась одна позиция «руководитель проектов» консалтинговой компании с необходимыми «навыками финансового моделирования» и крупнейшая розничная сет федерального уровня искала позицию «руководитель направления по сетевому моделированию». Федеральная розничная сеть под «сетевым моделированием» понимала «управление ключевыми деятельностью и ресурсами направления, развитие ценности направления для внутренних клиентов и выстраивание системы коммуникации, управление взаимоотношениями с ключевыми поставщиками направления». Такие требования можно задавать, только имея достоверные данные с глубокой аналитикой по прошедшим периодам деятельности и оперативную информацию по текущему состоянию.

iPAD на коленкахИ тем не менее, эта позиция – скорее исключение, которое подтверждает правило. Оперативного учёта в выбранной сфере деятельности нет, ни на уровне постановки о стороны руководителей бизнеса, ни со стороны линейных исполнителей. А это значит, что по факту не было двух десятков лет в развитии технологий (не вычислительных и коммуникационных) бизнеса, в подавляющем большинстве всё как было «на коленке», так и осталось. Только «на коленке» теперь лежат iPad'ы с прекрасной графикой и мгновенным доступам в соцсети.

 

 

Разработаем вместе

Технология постановки Оперативного учёта и отчётности бизнеса позволяет вывести Ваш бизнес на качественно новый уровень управляемости, даст неоспоримое конкурентное преимущество, гарантировано снизит операционные затраты и повысит рентабельность бизнеса.

По Вашему заданию можно произвести постановку Оперативного учёта и отчётности как в отдельной компании, так и в группе компаний, холдинге.

Нажмите эту ссылку для формирования запроса.

Reshetnikov-IN.COM Live Chat Software

Комментарии (0)